Corporativismo?

Em que moldes uma privatização dos CTT?

Abertura progressiva a participações, em paralelo com a liberalização desse sector?

Ou será que vamos ter um leilão do monopólio?

Que modelo vai ser seguido?

Caça Vampiros

São quatro simples conselhos de João Bernardo Soares, da Bain & Company (abaixo, in Jornal de Negócios). É preciso que se fale muito disto - do que podemos e devemos fazer para melhorar as empresas - em vez de escutar os lamentos cada vez mais parolos do coro do costume, os Bentos, Borges, Fraquinhos... hum, Frasquilhos, e Carreiras.

"1. Ofereça proactivamente a sua perspectiva ponderada do que seria necessário para a sua organização duplicar de tamanho. Arrojado? Não está no manual de funções? Paciência. Estamos cada vez mais pequenos em termos relativos: a forma de sair é crescer, apoiar as "grandes" empresas Portuguesas a serem grandes empresas europeias ou mundiais e as famigeradas nano-mini-micro-pequenas-e-médias empresas a saírem desta toponímia. Com certeza que algumas - muitas - ficarão pelo caminho, mas na base das ideias fundamentadas dos gestores estará a génese do crescimento futuro. É útil seguir uma linha de raciocínio de: "O que é que sabemos fazer bem? (ou seja, qual é o nosso core business?); "Como obter o máximo rendimento desse core business"?; "Que negócios adjacentes devemos explorar?"; "Em Portugal ou noutros sítios?".

2. Vá falar com os seus clientes. Pergunte-lhes se recomendariam a sua empresa, e pergunte-lhes porquê. Pergunte-lhes o que é que poderia fazer para que a sua experiência melhore, e tente aprofundar as verdadeiras razões das respostas (para além do politicamente correcto, que tantas vezes enviesa a procura de mercado primária e as sondagens eleitorais). Essa é a essência de "A Pergunta Definitiva", que documenta de forma científica a melhor forma de compreender os seus clientes e, consequentemente, crescer de forma orgânica.

3. Ajude a "limpar" a complexidade na sua organização. Saber quem faz o quê ajuda a fazer as coisas acontecer e a tornar a vida mais fácil a quem trabalha consigo. A "Harvard Business Review" publicou há uns anos um artigo chamado "Quem tem o "D"?", que apresenta uma metodologia à prova de bala desenvolvida pela Bain, identificando claramente para cada processo-chave da organização: quem tem a responsabilidade pela decisão (o "D"), quem tem que fazer a recomendação sobre a qual se toma a decisão (o "R"), quem tem que dar o seu acordo - ou, inversamente, quem pode vetar - (o "A"), quem tem que ser ouvido para dar o seu input (o "I") e quem tem que executar (o "P" de "perform"). A metodologia foi baptizada como "RAPID". Nos casos em que foi implementada, a simplificação e eficácia da tomada de decisão cresceram exponencialmente.

4. Reconheça e premeie o mérito na sua equipa. Costuma ler-se que "em Portugal a culpa morre solteira" (expressão notável). Ora, o reverso da medalha também é verdadeiro - existe a tendência para não destacar ninguém, para não ferir susceptibilidades (recorde-se o exemplo recente da avaliação dos funcionários públicos, em que todos eram bons e muito bons). Por essa razão, e porventura outras, não se sabe quem inventou a "Via Verde" ou o "Multibanco" como o conhecemos: temos muito orgulho destas inovações, mas o mérito também parece morrer solteiro. Este reconhecimento passa por começar a ponderar sistemas de incentivos, tangíveis e intangíveis, que se liguem às variáveis de negócio e que permitam conhecer e premiar os bons desempenhos."

Aquele país não é para "velhos"...

Washington prepara legislação para lançar um imposto de 90% sobre os prémios abusivos concedidos por empresas que beneficiaram de ajuda estatal. Legislação retroactiva e que há-de ir buscar as centenas de milhões de dólares atribuídos ainda recentemente sob a forma de prémios.

Adivinham-se longas batalhas judiciais pela posse da massa (esses prémios estavam contratualizados)... mas aqui está uma verdade que os anglo-saxónicos, sejam republicanos ou democratas, compreendem muito bem: a culpa não morre solteira para aquelas bandas.

Quando o público exige sinais de mudança, eles são para se dar e fazer acontecer (por aqui também, mas sempre com muitos anos de atraso).

Nos países de brandos costumes... é mais "wait and see".

Resultado frequente: absolutamente nenhum!

PS - Conversas em família: onde estava o professor Marcelo quando era preciso ter-nos avisado para esta crise? E o J. César das Neves?

Tarde é o que nunca acontece

A Jerónimo Martins anunciou hoje um prémio de 240 Euros para cada um dos seus cerca de 20.000 postos de trabalho. A confirmar-se, é de elogiar.

Não são muitas as empresas que reconhecem a importância do esforço colectivo para a produção de resultados e o reconhecem desta forma.

A seguir.

Melhor, é possível

O Expresso de 18 de Outubro de 2008 noticiava um exemplo raro, que talvez até tenha uma ponta de marketing mas não deixa de ser um resultado importante:

O grupo Jerónimo Martins entregou aos seus colaboradores os primeiros 245 diplomas de equivalência ao 9º ano de escolaridade, no âmbito de um programa interno resultante de colaboração com entidades públicas.

O governo deveria equacionar incentivar e multiplicar estes poucos casos, por exemplo com deduções em IRC ligadas à obrigatoriedade de formação de qualidade, acreditada externamente (que vão para além da lei das 35 horas por ano, que muitos ignoram).

Liderança é diferente de chefia II

"Na liderança não se trata apenas de tomar decisões importantes e fechar negócios (...). Trata-se de estimular outras pessoas a tomar boas decisões e fazer coisas melhores (...). Trata-se de ajudar a libertar a energia positiva que existe naturalmente dentro das pessoas. A liderança efectiva inspira, estabelece novos contactos, demonstra."

in "Gestores, não MBA", D. Quixote, 2007

Bandeiras verdes!

Damos muita atenção ao lazer, mas ainda muito pouco aos locais onde passamos tanto tempo nas nossas vidas.

Se as praias menos poluídas dispõem de bandeiras azuis, também as empresas com menores percentagens de acidentes de trabalho deveriam possuir bandeiras verdes.

Salários dos presidentes

"Não podemos [entidades reguladoras] contornar o imperativo da actual estrutura empresarial [modelo do "CEO todo-poderoso"]. Podemos, porém, certificar-nos de que os presidentes executivos com maus resultados são afastados, se não pelos accionistas, então facilitando as aquisições. Um passo nessa direcção seria atenuar as regras de acesso às listas accionistas [também aplicável a empresas não cotadas], agora quase sempre controladas pela administração em exercício. Aqueles accionistas que pretendem o anonimato podem ser protegidos nas listas por nomes fictícios. Fusões, aquisições e criação de empresas independentes são uma parte vital da concorrência (...).

Um maior controlo por parte dos acionistas limitaria sem dúvida a possibilidade dos administradores defenderem "para-quedas dourados" [altos valores de rescisão definidos pelos próprios], ou o seu próprio salário, frequentemente desajustado, bonús gigantescos, pré-datação de opções de compra de acções e regalias pós-emprego actualmente concedidas a expensas do accionista [para não mencionar o contribuinte...]."

in "A Era da Turbulência", de Alan Greenspan (cap. XXIII).

A propósito do caso português: porque é que é tão difícil encontrar os relatórios de contas de certas empresas?

Formação em gestão

A evolução da produtividade do país vai depender nalguma medida do crescimento da qualidade da gestão. A gestão é a acção crítica que transforma conhecimento e recursos em riqueza. Até agora tem sido relativamente fácil aceder a bolsas para as ciências duras, contudo existem menos bolsas para estudar gestão. E a pergunta é "porquê?", se existe uma relação entre o investimento que temos de fazer nesse tipo de recursos e a acção de que depende a nossa produtividade.

Ainda a evasão fiscal

Para além das empresas com recursos e finanças que lhes permitem aquilo que o Governo designa por "planeamento fiscal agressivo", existem em Portugal muitas PMEs que fogem ao fisco. As formas são várias, mas uma das modalidades dos "artistas" é apresentar facturação inferior à real, possuindo uma parte da actividade (incluindo pagamentos ao pessoal) submersa por via da acumulação de "créditos por receber", normalmente de clientes externos. Quando neste caso os pagamentos caem em contas particulares fica aberto o caminho da desnatação e da falência fraudulenta. Isto pode afectar entre 20% a 30% do PIB... que assim está oculto. Querem crescer? Que tal começar por fazer vir à tona de água esse imenso submarino?

Liderança é diferente de chefia

A liderança só se reforça e cresce se também tiver uma base moral e ética que a alimente... O cidadão / colaborador sabe-o por instinto, a isso respondendo com maior ou menor envolvimento, maior ou menor motivação e produtividade.

Aos portugueses "ofuscados" pelas maravilhas da mão invisível (um conceito interessante mas relativo e sem dúvida uma óptima desculpa para a falta de planeamento e desorganização), ficam dois recados: o primeiro é que leiam o segundo capítulo de "Wealth of Nations", precisamente de Adam Smith, que discute a importância da especialização de funções e da experiência, e o segundo é que por amor a Deus aprendam alguma coisa com empresas não-nacionais. Vejamos a política explícita de uma, relativamente aos seus colaboradores:

Cada colaborador...

...tem o direito de saber o que lhe é exigido nas suas funções e como é avaliado o seu trabalho pela gestão...
...tem o direito de aceder a toda a informação relativa a eles mesmos, de forma mais transparente possível, directamente bem como através dos seus representantes...
...tem o direito de saber o que a empresa antecipa para a sua carreira e trabalho, a definir a direcção da sua carreira em conjunto com a gestão e, nesse ontexto, a beneficiar de um ambiente de aprendizagem, nomeadamente através do acesso ao treino necessário para assegurar o seu desenvolvimento profissional...
...tem o direito a ver os seus bons resultados reconhecidos, sem descriminações, bem como a conhecer a razão de más avaliações...
...não será abandonado sozinho em face de dificuldades...

Sempre que falem da baixa produtividade dos portugueses não se esqueçam que é à gestão que compete organizar e formar os recursos disponíveis, daí sacando a produtividade necessária. As razões para a baixa produtividade portuguesa radicam essencialmente na má qualidade de gestão que grassa em território nacional.

Se querem mesmo "falar verdade aos portugueses" (o que duvido), têm de falar também nestas coisas.

It's time to change!

Formação profissional

Apesar de alguns avanços, é ainda desolador o panorama relativo à formação profissional em Portugal. Os sindicatos pouco se mexem para que a lei seja cumprida com qualidade, como que ignorando que disso depende o aumento da produtividade de médio e longo prazo. Os empresários, uma larga maioria, continuam a escolher a inevitabilidade do curto prazo (ignorância), ainda sem visão de modernização do capital humano ao seu dispor.

As entidades de fiscalização pouco apertam, contribuindo para perdurar o problema.

Entretanto a lei não se cumpre e ninguém fala disso. A direita cala-se, conivente. A esquerda relega para segundo plano... Até onde teremos de descer para entender que apenas pela qualificação da população activa poderemos ter uma hipótese séria de aumento de produtividade a curto e médio prazo com relativa estabilidade social?