São quatro simples conselhos de João Bernardo Soares, da Bain & Company (abaixo, in Jornal de Negócios). É preciso que se fale muito disto - do que podemos e devemos fazer para melhorar as empresas - em vez de escutar os lamentos cada vez mais parolos do coro do costume, os Bentos, Borges, Fraquinhos... hum, Frasquilhos, e Carreiras.
"1. Ofereça proactivamente a sua perspectiva ponderada do que seria necessário para a sua organização duplicar de tamanho. Arrojado? Não está no manual de funções? Paciência. Estamos cada vez mais pequenos em termos relativos: a forma de sair é crescer, apoiar as "grandes" empresas Portuguesas a serem grandes empresas europeias ou mundiais e as famigeradas nano-mini-micro-pequenas-e-médias empresas a saírem desta toponímia. Com certeza que algumas - muitas - ficarão pelo caminho, mas na base das ideias fundamentadas dos gestores estará a génese do crescimento futuro. É útil seguir uma linha de raciocínio de: "O que é que sabemos fazer bem? (ou seja, qual é o nosso core business?); "Como obter o máximo rendimento desse core business"?; "Que negócios adjacentes devemos explorar?"; "Em Portugal ou noutros sítios?".
2. Vá falar com os seus clientes. Pergunte-lhes se recomendariam a sua empresa, e pergunte-lhes porquê. Pergunte-lhes o que é que poderia fazer para que a sua experiência melhore, e tente aprofundar as verdadeiras razões das respostas (para além do politicamente correcto, que tantas vezes enviesa a procura de mercado primária e as sondagens eleitorais). Essa é a essência de "A Pergunta Definitiva", que documenta de forma científica a melhor forma de compreender os seus clientes e, consequentemente, crescer de forma orgânica.
3. Ajude a "limpar" a complexidade na sua organização. Saber quem faz o quê ajuda a fazer as coisas acontecer e a tornar a vida mais fácil a quem trabalha consigo. A "Harvard Business Review" publicou há uns anos um artigo chamado "Quem tem o "D"?", que apresenta uma metodologia à prova de bala desenvolvida pela Bain, identificando claramente para cada processo-chave da organização: quem tem a responsabilidade pela decisão (o "D"), quem tem que fazer a recomendação sobre a qual se toma a decisão (o "R"), quem tem que dar o seu acordo - ou, inversamente, quem pode vetar - (o "A"), quem tem que ser ouvido para dar o seu input (o "I") e quem tem que executar (o "P" de "perform"). A metodologia foi baptizada como "RAPID". Nos casos em que foi implementada, a simplificação e eficácia da tomada de decisão cresceram exponencialmente.
4. Reconheça e premeie o mérito na sua equipa. Costuma ler-se que "em Portugal a culpa morre solteira" (expressão notável). Ora, o reverso da medalha também é verdadeiro - existe a tendência para não destacar ninguém, para não ferir susceptibilidades (recorde-se o exemplo recente da avaliação dos funcionários públicos, em que todos eram bons e muito bons). Por essa razão, e porventura outras, não se sabe quem inventou a "Via Verde" ou o "Multibanco" como o conhecemos: temos muito orgulho destas inovações, mas o mérito também parece morrer solteiro. Este reconhecimento passa por começar a ponderar sistemas de incentivos, tangíveis e intangíveis, que se liguem às variáveis de negócio e que permitam conhecer e premiar os bons desempenhos."
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